PP#8 — L'imagination stratégique : les CODIR face aux bascules planétaires

Un texte de Jérôme Tougne — P'tit Papier n°8, coédité par dixit.net et l'association Transitions Urbaines. Publié sous licence Creative Commons CC BY-SA 4.0.

Jérôme Tougne accompagne depuis plusieurs années des comités de direction (CODIR) confrontés aux bascules planétaires — climatiques, géopolitiques, énergétiques, matérielles. Ce P'tit Papier part d'un constat simple : ces équipes de direction, aussi compétentes soient-elles, produisent en abondance de l'intelligence tactique, mais presque jamais d'imagination stratégique. Au fil de sept épisodes, l'auteur distingue les deux notions, illustre par des cas concrets ce que produit une imagination stratégique réveillée, détaille les deux ingrédients qui permettent de la faire émerger — la fiction prospective et la perplexité assumée —, puis montre en quoi cette capacité, aussi rare qu'indispensable, conditionne l'habitabilité même du monde.

La stratégie n'est pas qu'une réflexion tactique sur les moyens : c'est « la capacité à définir un but qui garantit que ce qui est et ce qui sera se pérennise et se développe ».

De l'intelligence tactique à l'imagination stratégique

Tougne part d'une observation répétée : les CODIR redécouvrent régulièrement, avec un mélange de surprise et d'enthousiasme, l'éventail des possibilités stratégiques de leur organisation. Mais ce qu'ils appellent « stratégie » se limite le plus souvent à l'organisation efficace des moyens pour atteindre un objectif déjà fixé — c'est-à-dire à de l'intelligence tactique. Formalisée ou non, cette intelligence tactique est extraordinairement homogène d'une entreprise à l'autre : elle se décline toujours selon les trois mêmes axes, la consolidation (maillage territorial, synergies, passage à l'échelle), l'optimisation (excellence opérationnelle, efficacité énergétique, numérisation) et la désirabilité (storytelling, innovation, répétition des messages). Il est aujourd'hui très difficile de citer une décision dite « stratégique » qui échappe à ces trois voies.

L'imagination stratégique, elle, inverse les termes de l'équation : là où l'intelligence tactique recherche de nouvelles capacités pour poursuivre toujours les mêmes finalités, elle recherche de nouvelles finalités à des capacités actuelles. Pour l'illustrer, l'auteur prend l'exemple d'un réseau de concessions automobiles dont la marge repose historiquement sur l'atelier d'entretien. Avec la montée des véhicules électriques, bien moins coûteux à entretenir, ce modèle est menacé. Une réponse tactique consisterait à retarder l'électrification du parc, concentrer le marché ou renforcer la marque — autant de façons de protéger la finalité historique des évolutions de contexte. Une réponse relevant de l'imagination stratégique consisterait au contraire à convertir une partie des ateliers vers le rétrofit électrique ou l'assemblage de véhicules légers, en s'appuyant sur les mêmes capacités mais au service de finalités nouvelles. Le postulat change du tout au tout : il ne s'agit plus de protéger les finalités historiques des évolutions du contexte, mais de « faire avec » ces évolutions, puisque chercher à s'en protéger serait vain dans un monde fluctuant et déstabilisé.

Ce contexte de bascules n'est pas anecdotique : le dépassement des limites planétaires engendre des pressions d'habitabilité (événements climatiques, sécurité hydrique et alimentaire) et des pressions de transition (juridiques, sociales, géopolitiques, énergétiques, matérielles) d'une ampleur inédite. L'enjeu de l'imagination stratégique est précisément de rendre les organisations adaptables à ces discontinuités majeures et pérennes.

Les fruits, exotiques, de l'imagination stratégique

Comment reconnaît-on une imagination stratégique réellement à la hauteur des ruptures en cours ? Tougne propose un critère : les visions produites doivent être à la fois détonnantes — elles contrastent fortement avec les voies stratégiques déjà identifiées — et détonantes — elles provoquent des réactions vives, parfois de rejet. Deux exemples issus de son accompagnement l'illustrent.

Le premier CODIR, celui d'un promoteur immobilier classique, a accepté d'explorer les futurs les yeux ouverts : que faire de nos savoir-faire dans un monde de sobriété matérielle et énergétique ? Que devient la valeur financière des bâtiments si elle s'effondre ? Comment répondre à de fortes migrations internes liées au recul du trait de côte ? Cette acceptation du trouble a nourri une bascule progressive vers une nouvelle ambition : devenir « le promoteur de la résilience territoriale », promouvant la valeur de résilience de bâtiments et de quartiers « +4°C ready », vivables sans climatisation, conçus pour l'entraide et la mixité d'usage « by design ». Les chantiers prioritaires deviennent alors de cartographier les spécificités des territoires, de créer des alliances financières locales, de développer des réseaux de partenaires et des capacités de production rapides. Le renoncement progressif aux projets classiques en extension urbaine crée des tensions internes et a déjà provoqué des départs — mais l'alternative existe, et elle exerce une influence de plus en plus tangible.

Le second exemple est celui d'une entreprise qui conçoit et construit des alumineries — des usines produisant de l'aluminium à partir de l'alumine et de la bauxite. Le CODIR y perçoit la menace qui pèse sur ce métier : dépendance à une énergie abondante mais menacée, concurrence chinoise, désaffection des jeunes ingénieurs pour un métier très émetteur de CO2, rééquilibrage de la filière vers le recyclage. Au fil du parcours, l'équipe réalise que sa focalisation historique sur le « neuf » creuse probablement sa propre tombe, malgré l'attachement compréhensible à ce qui a fait son succès passé. Le déclic vient d'une formulation issue de leur propre « Manifeste de redirection » : cette priorisation excessive expose l'entreprise, si elle perdure, à une perte d'activité, de marge, et à une stigmatisation croissante du secteur.

L'incapacité d'imaginer un monde où les choses seraient différentes n'indique qu'un défaut d'imagination, pas l'impossibilité du changement.

Ces deux cas enseignent un point majeur : pour ouvrir de nouveaux futurs, il faut d'abord avoir le courage et la lucidité de fermer les futurs qui n'ont plus d'avenir. L'idée n'est pas d'empiler de nouvelles activités sur les activités historiques, mais de redéployer progressivement les capacités et compétences existantes vers ces finalités nouvelles — non pas dans une perspective de croissance, mais pour donner un destin soutenable à des savoir-faire qui, sinon, deviendraient obsolètes.

Tougne en tire quatre « imaginaires » à dépoussiérer collectivement : l'imaginaire du succès, qui n'est plus la hausse constante d'indicateurs de croissance mais la capacité à se rendre adaptable ; l'imaginaire de la valeur, qui déborde la seule valeur financière produite pour englober la valeur de résilience des actifs disponibles ; l'imaginaire des voies d'avenir, qui doit distinguer les futurs qui ont un avenir de ceux qui n'en ont plus ; et enfin l'imaginaire de la place du secteur dans la Société, qui interroge les besoins réellement fondamentaux dans un monde en descente énergétique et matérielle. Renouveler ces quatre imaginaires de façon détonnante fait nécessairement débattre — et c'est précisément le signe qu'un travail réel a eu lieu.

La fiction prospective, première source d'imagination stratégique

Comment aménager, dans le quotidien très cadré d'un CODIR, un contexte propice à l'émergence de ces visions détonnantes ? L'auteur identifie deux ingrédients, a priori étrangers au fonctionnement habituel d'une équipe de direction. Le premier est la fiction prospective.

Il l'illustre par un parcours mené avec 14 cadres dirigeants d'un équipementier aéronautique d'Airbus, sur quatre mois. Le groupe commence par identifier une douzaine de variables exogènes structurant le modèle historique — coût de l'énergie, tolérance au risque, compétition des autres moyens de transport, arbitrages sur les métaux, etc. — avant de se transformer, littéralement, en rédaction : les 14 dirigeants écrivent six articles de presse fictifs, datés d'après 2040, décrivant les mutations de l'industrie aéronautique entre 2025 et 2040. L'un de ces articles, dont Tougne cite les premières lignes, imagine un effondrement du modèle de croissance garantie de l'aérospatiale sous l'effet conjugué du changement climatique, des tensions géopolitiques, de l'inflation des matières premières et de taux d'intérêt à 35 %.

De ces six fictions, le groupe extrait les ruptures jugées « dignes d'intérêt stratégique », c'est-à-dire celles pour lesquelles ne pas se préparer constituerait une erreur stratégique. Il en ressort cinq « thèses stratégiques », des macro-changements que le collectif considère qu'on ne peut pas ne pas affronter — par exemple une thèse de « relocalisation forcée » de l'approvisionnement, en raison des risques climatiques et géopolitiques croissants. Pour que ces thèses deviennent un outil central de la stratégie, il faut accepter que le paysage ayant permis aux différentes industries de se développer connaîtra de profondes discontinuités dans les années à venir.

Tougne distingue ici deux façons d'utiliser le futur, en s'appuyant sur les travaux de Riel Miller. La très grande majorité des exercices de prospective « colonisent le futur » : le futur y est un projet, un but désirable sur lequel on fait un pari, à l'exclusion des autres — un rapport qui, selon Miller, stérilise l'imagination et nous ramène à des systèmes anciens et éprouvés. L'autre rapport au futur en fait non pas un but mais un révélateur, un miroir : en confrontant les organisations, leurs modèles et leurs modes de vie actuels à des futurs variés et plausibles, on révèle des graines de futur déjà présentes, des forces et des vulnérabilités. Des compétences aujourd'hui sous-estimées prennent alors une valeur nouvelle, tandis que des solutions qui « ont la cote » — comme la suroptimisation des circuits logistiques — peuvent au contraire apparaître dangereuses, créatrices de dépendances fragiles.

La fiction prospective rebat ainsi les cartes : elle ne cherche pas « le bon futur », celui sur lequel parier, mais écrit des fictions variées, plausibles et dérangeantes, pour les rendre tangibles et permettre au collectif de s'y acclimater. Encore faut-il, pour qu'elles soient réellement dérangeantes, accepter de se laisser déranger — ce qui suppose un second ingrédient.

La perplexité assumée, seconde source d'imagination stratégique

« La perplexité est le début de la connaissance. » — Khalil Gibran

Voir son organisation autrement dans le miroir de la fiction prospective ne suffit pas : encore faut-il assumer le vertige que cela génère. Tougne cite le patron d'un réseau de distribution de matériaux de construction, confronté à de vraies difficultés d'adaptation face aux changements climatiques, et qui confie s'accrocher fermement à sa perplexité encore quelques semaines ou mois, convaincu qu'une réponse trop rapide appartiendrait à la gamme des solutions habituelles, usées jusqu'à la corde. Un autre dirigeant met en garde, avant de démarrer un parcours : ses ingénieurs voudront trouver des solutions tout de suite, mais ce à quoi il faut se préparer, ce ne sont pas des problèmes qui admettent des solutions d'ingénieur — il faut qu'ils se rendent compte que les solutions habituelles ne vont pas fonctionner.

Les organisations qui s'en sortiront face aux bascules écologiques et géopolitiques sont, selon l'auteur, celles qui oseront très tôt se poser des questions stratégiques vertigineuses — des questions qui projettent l'organisation dans la disparition d'une ou plusieurs de ses conditions d'existence, à l'image d'une station de ski de moyenne montagne s'interrogeant sur son avenir sans neige. Tougne propose sept questions de ce type, valables a priori pour n'importe quelle organisation : quelle est notre « neige », notre condition d'existence qui n'est plus garantie ? Quel est notre futur tabou, celui que nous refusons de préparer bien qu'il soit plausible ? À quelles bascules l'innovation technologique et l'optimisation de l'existant ne permettront-elles pas de répondre ? Quels usages de nos clients ne devrait-on plus servir, et quels nouveaux usages soutenables développer ? À quelle activité devrions-nous renoncer pour être soutenables et adaptables ? Vers quelles finalités nouvelles réaffecter les ressources ainsi libérées ? Et si nous devions incarner, avant les autres, un virage stratégique radical dans le sens du respect des limites planétaires, quel serait ce virage ?

Un excellent moyen de tendre l'imagination stratégique vers des voies radicalement nouvelles consiste à dresser un inventaire rigoureux des « futurs obsolètes » de son secteur — ces futurs qu'on voit encore comme des solutions d'avenir alors qu'ils sont déjà compromis. Les 14 dirigeants de l'équipementier aéronautique en dressent une liste : l'avion à hydrogène ou à biocarburant à large échelle, la décarbonation significative par les seules technologies existantes, l'urban air mobility, le maintien en volume du trafic passagers en court courrier. Comme l'écrit Emmanuel Bonnet, il s'agit de « dé-projeter des futurs obsolètes plutôt que projeter des futurs souhaitables, faire l'épreuve d'une paralysie plutôt que restaurer une capacité d'agir ». L'imagination fonctionne mieux sous contrainte — heureusement, car tout n'est plus possible dans un monde fluctuant et limité. Cette tolérance à la perplexité devient, pour l'auteur, l'une des qualités premières que devra développer tout dirigeant à l'avenir.

L'imagination stratégique booste la cohésion du CODIR

Un effet secondaire, positif et récurrent, apparaît au fil des parcours menés par Tougne : au moment du débriefing, les retours portent aussi souvent sur les nouvelles voies stratégiques ouvertes que sur la cohésion retrouvée de l'équipe de direction. Un dirigeant, Anthony, témoigne : ce qui a été vécu ressemble à un recentrage, l'un des meilleurs exercices de team building qu'il ait connu, même si ce n'était pas le but premier — parce que les décisions futures reposeront désormais sur des postulats partagés, avec des objectifs et des enjeux communs.

La cohésion d'équipe est classiquement étudiée dans le monde du sport, où elle est décrite comme le processus dynamique reflétant la tendance du groupe à rester lié dans la poursuite d'objectifs communs, avec deux dimensions : la cohésion sociale (l'attrait entre membres) et la cohésion opératoire (la collaboration vers un but précis). Mais dans le sport, les « buts » de l'équipe ne font pas débat — gagner, marquer plus de points. Dans les parcours d'imagination stratégique, il se passe quelque chose de plus rare : les dirigeants débattent des buts à atteindre, mais surtout des présupposés sur lesquels ils se fondent pour dire que tel ou tel but garantit la pérennité de l'organisation.

Il faut donc ajouter une troisième dimension aux théories sur la cohésion, que le contexte sportif ne permettait pas de révéler : la cohésion sur les postulats, ou cohésion épistémologique. Cette forme de cohésion consolide le groupe autrement : on forme un collectif soudé non seulement parce qu'on s'apprécie et qu'on collabore vers un but commun, mais parce qu'on partage profondément les présupposés qui fondent ce but comme précieux — une communauté de pensée, et non plus seulement une communauté d'action.

Ce travail produit aussi un effet de « dépassement de fonction » systématique, pour reprendre une expression empruntée au basket : très peu avantagé par l'expertise de son propre silo, plus personne n'est coincé dans sa fonction lorsqu'on se confronte à la perplexité ou qu'on imagine des modèles économiques nouveaux. Chaque membre du CODIR passe alors de directeur d'un silo à codirigeant coresponsable de l'ensemble — une prise de hauteur que les comités de direction espèrent souvent mais vivent finalement trop peu à leur goût. Enfin, l'imagination stratégique crée une fierté collective et une solidarité assez naturelle : le sentiment d'avoir accompli quelque chose de rare et de courageux agit comme un ciment puissant pour le collectif — un collectif qui en aura bien besoin pour affronter son lot d'obstacles.

Pas d'imagination stratégique, pas de monde soutenable

Les CODIR ne manquent pourtant pas d'ingéniosité : ils produisent en abondance de l'intelligence tactique, de l'intelligence opérationnelle et de l'intelligence managériale. Mais d'imagination stratégique — de capacité à projeter les compétences et actifs les plus précieux de l'organisation dans un nouveau destin —, il n'y a, la plupart du temps, point, sauf face à une adversité extraordinaire. Les raisons de ce manque sont nombreuses et bien documentées : la dépendance au sentier qui verrouille la trajectoire de l'organisation, le biais de normalité qui fait sous-estimer la probabilité des discontinuités majeures, l'aversion à la perplexité, le poids écrasant du court terme, ou encore le dilemme de l'innovateur qui pousse les acteurs établis à privilégier les innovations incrémentales. Mais l'auteur insiste : ce manque d'imagination est imputable au contexte des CODIR, pas aux qualités imaginatives de leurs membres.

Ce contexte, c'est celui du « monde organisé », pour reprendre une expression d'Emmanuel Bonnet, qui prolonge une intuition ancienne de Henry Mintzberg : nous naissons dans des organisations, nous sommes éduqués dans des organisations, et nous sommes, pour l'essentiel, enterrés dans des organisations — peu de gens mesurent à quel point ces « étranges bêtes collectives » trament notre monde. Or ces organisations sont aujourd'hui toutes structurées de la même manière : des finalités claires et peu nombreuses, des indicateurs de performance, un idéal de croissance, un contrôle exercé par les organes de financement. Les seules diversités réelles tiennent à leur taille et à leur marché.

L'organisation et la gestion, dans leur tendance à se poser au centre du monde, constituent le monde à leur image et à leur usage.

Pour l'auteur, toute redirection écologique de nos sociétés passe donc d'abord par une redirection de ce monde organisé — avant la politique, avant les citoyens. C'est le CODIR, et non un gouvernement, un parlement ou un quelconque « état profond », qui gouverne réellement le monde. Malheureusement, cette instance est la moins bien placée pour imaginer des alternatives à la hauteur des défis planétaires : ses membres sont évalués, et s'évaluent eux-mêmes, sur leur capacité à atteindre les objectifs mis en avant par le monde organisé — croissance, rentabilité — sans égard pour les coûts socialisés de pollution ou d'épuisement des ressources. N'importe quel CODIR est ainsi exposé à l'orgocentrisme, un égocentrisme organisationnel qui pousse à considérer que le point de vue et les intérêts de l'organisation priment sur tout — le principal moteur, selon l'auteur, du « there is no alternative » à l'œuvre dans toutes les sphères de la Société.

Or les deux ingrédients de l'imagination stratégique désobéissent précisément à ces réflexes orgocentriques. La fiction prospective s'intéresse d'abord à l'évolution de l'écosystème, du paysage sectoriel, politique, climatique — un premier décentrement majeur par rapport à une organisation qui passe 80 % de son temps à se regarder elle-même. En assumant la perplexité des questions qui dérangent, on désobéit ensuite à l'injonction d'efficacité inhérente à l'orgocentrisme, on relâche la pression de l'atteinte des buts historiques pour se laisser une chance d'en imaginer d'autres. Car l'organisation n'est pas un organisme vivant : sa disparition ne devrait pas paraître plus douloureuse que l'effondrement du vivant. Ce qui compte, ce sont les femmes et les hommes qui la composent, leurs savoir-faire et leurs moyens de subsistance — pas l'organisation elle-même. Aucun changement salvateur ne se fera sans des équipes de direction capables de désactiver ce réflexe pour imaginer des modèles radicalement nouveaux.

Entretien avec Kevin Pierre-Emile : « On doit aussi être capable de réflexion philosophique ! »

Le dernier épisode donne la parole à Kevin Pierre-Emile, président de Fives Maintenance, une entreprise d'environ 700 personnes assurant la maintenance de sites industriels sous obligation de résultat, notamment dans le ferroviaire, l'aéronautique, la logistique et la défense. Jérôme Tougne a accompagné son CODIR pendant six mois en 2024, et l'entretien revient sur les grands messages des épisodes précédents.

Sur les trois « ficelles » tactiques — consolidation, optimisation, désirabilité —, Kevin Pierre-Emile reconnaît qu'on en sort très difficilement, tant les carrières formatent au lean, à l'excellence opérationnelle, aux budgets et aux consolidations de chiffres. Chez Fives Maintenance, le travail a permis d'identifier des questions nouvelles au-delà de ces trois ficelles : comment être au service d'une industrie soumise aux bouleversements logistiques, climatiques, énergétiques et matériels ? Et une question qui lui plaît particulièrement, presque philosophique : comment faire preuve de techno-discernement dans un monde qui demeure profondément techno-solutionniste ? Il insiste aussi sur la place de l'humain, et sur la nécessité de retrouver, dans les organisations, une capacité de réflexion philosophique qu'elles ont largement perdue — quand la France, dans les années 1960, portait encore de grands plans de stratégie industrielle nourris par une vision du monde, pas seulement par des financiers et des ingénieurs.

Sur la nécessité de s'acclimater aux futurs inconfortables, il évoque des exemples concrets vécus chez Fives Maintenance : la centralisation, force actuelle de l'entreprise, pourrait poser de vrais problèmes dans des scénarios de régionalisation croissante ; le tout-digital, loin d'être la seule solution comme pour le climat, crée aussi des dépendances et des effets rebond qu'il faut apprendre à discerner. Il souligne aussi que la projection dans ces futurs révèle des forces sous-estimées — par exemple la valeur croissante que pourrait prendre l'asset management d'une usine dans un monde plus limité en ressources.

Sur la perplexité, il confie l'adorer : dans un monde industriel, on ne va pas la chercher spontanément, mais on en a absolument besoin, car le perplexe ne s'oppose pas à une idée, il la challenge et pose des questions auxquelles personne ne pense — ce qui permet d'aboutir à des solutions bien plus robustes. Interrogé sur la nécessité de dépoussiérer l'imaginaire du succès hérité des années 1980, il reconnaît que chez Fives Maintenance aussi, on cherche encore trop la performance, la rentabilité et la croissance, et que tous les systèmes de gestion bloquent l'entreprise dans ses imaginaires anciens — y compris ses indicateurs de sécurité, focalisés sur des résultats plutôt que sur l'animation d'une culture de sécurité robuste.

Sur le renoncement aux futurs qui n'ont pas d'avenir, il admet que le sujet n'a été qu'effleuré chez Fives Maintenance, faute d'avoir identifié une véritable « neige » propre à l'entreprise — rappelant que ce travail ne vise pas d'abord à identifier des solutions, mais des thèses stratégiques et une perspective sur les dix prochaines années, les solutions elles-mêmes évoluant en continu. Enfin, lorsque Jérôme Tougne lui lit le passage affirmant que le CODIR est l'instance qui gouverne le monde, Kevin Pierre-Emile s'interloque avant de rejoindre le constat : notre monde est bien drivé par les sociétés plus que par la politique, ce qui ramène à ses propres raisons d'être entré dans l'industrie — la conviction qu'on peut changer les choses de l'intérieur, atténuer les oppositions entre patrons et ouvriers, et faire prendre à la stratégie comme au management un virage différent.

Conclusion

À travers ces sept épisodes, Jérôme Tougne trace une frontière nette entre une intelligence tactique omniprésente mais insuffisante, et une imagination stratégique rare, exigeante, mais seule capable de redéfinir les finalités d'une organisation face à des bascules sans retour en arrière. Cette imagination se cultive, elle ne se décrète pas : elle a besoin de fictions prospectives pour rendre tangibles des futurs inconfortables, et de perplexité assumée pour accueillir les questions vertigineuses plutôt que les fuir. Elle produit, chemin faisant, une cohésion d'un troisième type, fondée sur des présupposés partagés plutôt que sur la seule collaboration opérationnelle. Et surtout, parce que ce sont les CODIR — bien plus que les gouvernements — qui façonnent aujourd'hui le monde organisé, désactiver leurs réflexes orgocentriques n'est pas un exercice de style : c'est, selon l'auteur, une condition de l'habitabilité du monde à venir.

Pour aller plus loin

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Ce texte reprend l'intégralité du P'tit Papier n°8, coédité par dixit.net et l'association Transitions Urbaines, publié sous licence Creative Commons CC BY-SA 4.0 — vous pouvez le partager et le citer librement en mentionnant la source.

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